Обычный режим · Для слабовидящих
(3522) 23-28-42


Версия для печати

Библиотека, ориентированная на пользователя

Разработка стратегии развития библиотеки: как вдохновить коллектив и получить результат?

Волженина Светлана Юрьевна,
заместитель директора по научно-методической деятельности
Государственной библиотеки Югры, кандидат педагогических наук
(г. Ханты-Мансийск)

С благодарностью к нашим учителям:
В. Габышевой, Л. Тереховой, И. Верховскому, Е. Брич

Часто можно услышать очень противоречивые мнения относительно того, нужно ли планировать, и не просто планировать, а на значительный период (т.е. речь ведется не о тактике, а стратегии). Аргументы у противников планирования следующие: очень непредсказуемое время, с высокой турбулентностью, поэтому планирование — дело бесполезное.

Я в этом споре занимаю противоположную позицию, главным аргументом в пользу этой позиции для меня является притча про носильщиков камней: «Три человека возили в тележках камни. У одного из них спросили:

— Что ты здесь делаешь?

Остановившись и вытерев пот, он устало ответил:

— Я таскаю камни.

Тот же вопрос задали второму. Он ответил:

— Я зарабатываю деньги. У меня большая семья, и я должен её кормить.

Третий человек, услышав такой же вопрос, ответил:

— Я строю храм!»

Не нужно быть специалистом в управлении, чтобы понимать, что третий работник более осмысленно относится к своей работе, производителен, лоялен к своему работодателю.

Большим плюсом планирования является понимание каждым работником целей, направлений развития и последовательности действий для их достижения. Важным аргументом в пользу планирования является также эффект планирования, когда мир подбрасывает возможности для достижения целей, как говорят психологи — «работает поле».

Поэтому, с моей точки зрения, само наличие стратегии (плана, концепции) уже вдохновляет коллектив. Однако, не всякой.

Какой должна быть стратегия развития учреждения, которая вдохновит и мотивирует сотрудников? Сначала руководство Государственной библиотеки Югры об этом не задумывалось, было достаточно того, что с 2008 года библиотека разрабатывала перспективные планы развития (сначала на 2008 — 2010 гг., потом на 2011 — 2013 гг., 2014 — 2020 гг.). Сначала этот инструмент перспективного планирования работал, но потом потерял свою эффективность (эффективно было, пока руководители мониторили его выполнение, и план ставил задачи на вырост, но когда стал формальной бумажкой с очень формальными задачами, забытой руководством, — работать перестал).

Помимо этого, мы выявили в своей работе «медленные» тенденции снижения количества пользователей и посещений за библиотечно- информационными услугами, их компенсации за счет роста посещений массовых мероприятий (рис. 1)

Рисунок 1. Значения основных показателей деятельности Государственной библиотеки Югры в 2015 — 2017 гг.

Несмотря на высокую удовлетворенность пользователей и сотрудников, которую мы измеряем ежегодно, значения этих показателей также получили отрицательную тенденцию развития (рис. 2).

Рисунок 2. Значения показателей удовлетворенности пользователей и сотрудников Государственной библиотеки Югры в 2015 — 2017 гг.

При внешнем благополучии учреждения (с 2012 года в библиотеке внедрена система менеджмента качества, со всеми вытекающими последствиями: сформулирована политика в области качества и миссия библиотеки, модель процессов, система документации состоит из более 200 документов, ежегодно библиотека подвергает себя внешнему и внутреннему аудиту и т.п.), такие тенденции говорят о внутренних проблемах и должны нацелить руководство библиотеки на поиск причин.

Поэтому было решено разработать Стратегию развития библиотеки. План разработки состоял из ряда действий.

Начали с определения внешних и внутренних факторов, возможностей и угроз. В качестве метода мы использовали общеизвестный SWOT, который предлагает анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Все сотрудники библиотеки участвовали в анализе (хотя, без таких, кто проигнорировал общую работу, конечно, не обошлось, но это было личное решение каждого). Сотрудники были произвольно разбиты на группы, работали в рамках одного из процессов1 формирование библиотечного фонда, формирование информационных ресурсов собственной генерации, предоставление библиотечно-информационных услуг пользователям, методическое сопровождение деятельности общедоступных библиотек, кадры, маркетинг, автоматизация процессов.

В результате проведенной работы, оформились основные направления стратегии развития Государственной библиотеки Югры:

  • совершенствование менеджмента библиотеки;
  • развитие внешних коммуникаций;
  • формирование политики взаимодействия с заинтересованными сторонами;
  • управление ресурсами.

За такими, казалось бы, общими фразами, кроется очень конкретное содержание и результаты работы коллектива. Например, развитие внешних коммуникаций предполагает:

  • формирование ответственного и честного дискурса общения, направленного на развитие партнерских связей, гражданской активности населения;
  • формирование системы маркетинговой деятельности;
  • создание «небиблиотечных» каналов информации (ТВ, радио, периодика);
  • использование активных форм информирования.

Позже библиотека провела «проверочную» работу в форме стратегической сессии, организованной внешним экспертом. Целью стратегической сессии была разработка стратегии развития Государственной библиотеки Югры. Именно в ходе стратегической сессии выявились глобальные направления стратегии как документа: кадровая политика, маркетинговая политика и региональная политика. Эти три направления определили 3 наиболее важных стейкхолдера библиотеки: сотрудники, пользователи и библиотеки автономного округа.

Далее коллектив работал над определением заинтересованных сторон и потенциальной стратегии взаимодействия с ними. Особенностью этого этапа работы было также то, что заинтересованные стороны определялись в рамках процессов. Вариантами стратегии по отношению к каждому стейкхолдеру были выбраны: вовлечение (держать в курсе дел), активное управление (взаимодействие), наблюдение (минимальные усилия), защита (удовлетворение требований и работа на опережение).

С несколькими группами стейкхолдеров как с экспертными группами: директорами ЦБС, сотрудниками библиотеки, жителями Ханты-Мансийска — читателями и нечитателями, была проведена отдельная работа. Для директоров — опрос, для остальных категорий — социологическое исследование методом фокусированных интервью «Образ Государственной библиотеки Югры в общественном мнении жителей Ханты-Мансийска: социокультурные аспекты». По итогам исследования библиотеке были даны рекомендации:

  • продолжать и развивать деятельность библиотеки, направленную на краеведческое просвещение населения во всех направлениях;
  • продумать событийный календарный план совместных мероприятий и проектов Государственной библиотеки Югры с лидерами социокультурной активности города;
  • рассмотреть возможность создания общественной некоммерческой организации, объединяющей сотрудников окружных библиотек и активное население;
  • изменить пространство библиотеки; обратиться за консультацией к специалисту по дизайну общественных зданий, запланировать работу с пространством в здании Библиотеки, в т.ч. для привлечения молодёжной аудитории;
  • выйти «из башни из слоновой кости».

Многое из того, что было рекомендовано, уже реализовано или в процессе выполнения: создана Библиотечная ассоциация Югры, начата работа с архитектором по совершенствованию некоторых зон: буфета, музея истории библиотечного дела им. Н.В. Лангенбах. В 2019 году в библиотеке будет открыт киоск «Совомания» и создан мемориальный кабинет краеведа В.К. Белобородова.

Мы убедились в том, что «поле работает», когда приступили к ребрендингу библиотеки. Бренд библиотеки в виде стилизованного изображения двух раскрытых книг, соприкасающихся корешками, напоминающее букву «Х», был утвержден более двух десятков лет назад, однако очень многое изменилось в образном, коммуникационном пространстве. И самым важным аргументом в пользу ребрендинга для нас стала потребность скорректировать образ.

Одним из результатов работы фокус-групп стал перечень образов, с которым ассоциируется библиотека: сова; Альбус Дамблдор; гора самоцветов; цирк, ярмарка, карнавал; слон, большой и мудрый; корабль в море знаний; мудрая черепаха; белая ворона в современном мире; сокровищница; старик (и море). Для тех, кто знаком с теорией архетипов, не составит большого труда выявить присущий библиотеке архетип мудреца, внешний образ нашего здания — классический с колоннами и портиком, транслирует еще один образ — правителя. Когда же мы обсуждали с экспертом, какие истории близки библиотеке и отличают ее от других, пришли к выводам, что важен образ «живой» библиотеки с творческими пространствами, в которых люди развиваются, становятся успешнее. Выход «из башни из слоновой кости» также требует корректировки архетипического образа, и таких конкретных действий, как формирование неформального дружелюбного дискурса (тут прослеживается связь с результатами нашей работы по выявлению внешних и внутренних факторов). В этом образе вырисовываются архетипические истории творца и славного малого, что создает новые горизонты дальнейшей работы.

Два года мы проводили мозговые штурмы, вебинары, стратегические сессии, работали в группах, обсуждали изменение бренда, учились. Как и все работающие над стратегией развития, мы формулировали миссию (в новой редакции) и видение. Привлекли в штат психолога, который помогает налаживать внутренние коммуникации. Сейчас приступили к формулированию ценностей организации.

Когда мы завершим разработку стратегии — неочевидно, очевидно следующее: нужно к этой работе привлекать сотрудников, даже если это делает путь сложней и длинней. Главное, что это станет давать неочевидные результаты, которых вы не планировали: в библиотеку начнут приходить люди, которым нужна самореализация и (или) которые готовы помочь (бесплатно).

В процессе работы мы поняли, чего нельзя делать при разработке стратегии. Нельзя: списывать или заказывать кому-то написание, быть неконкретным, пренебрегать имеющимися проблемами, быть чересчур позитивными, ставить неосуществимые цели. И самый главный фактор, о котором пишут в книге «В поисках совершенства» Т. Питерс и Р. Уотерман — успех проекта определяется не экономическим обоснованием, а наличием движимого собственной волей энтузиаста, придумавшего и воплотившего идею. Ну, и нельзя быть чересчур серьезными, использование игровых форматов вызовет воодушевление, вдохновит коллектив на перемены.

Один из вебинаров наш тренер закончила так: «Порвите всех!», и сейчас мне кажется это значительно реальнее, чем два года назад (NB: не будьте чересчур серьезными!).


1. В библиотеке выделены процессы: 4 основных: Формирование библиотечного фонда, формирование информационных ресурсов собственной генерации, предоставление библиотечно-информационных услуг пользователям, методическое сопровождение деятельности общедоступных библиотек; 3 административных: улучшение и управление несоответствиями, планирование, маркетинг; 6 вспомогательных: управление документацией, ресурсы, закупки, внутренние аудиты, автоматизация библиотечных процессов, мониторинг, измерение, анализ и оценка.


Система Orphus

Я думаю!